应收账款收不回就成了呆账、死账，会直接威胁厂家的生存。史玉柱在《史玉柱自述》中说：“当时我们有3个亿的应收款，因管理不善，有2个亿是收不回来的……巨人危机爆发后，这些人一看巨人破产了，就不还你钱了，能拖就拖，因为不知道哪一天巨人就不在了。”

应收账款实质是我们为了扩大销售而向客户提供的一种商业信用，与银行贷款有着相似的地方，都是为客户提供的一种信用。不同的是银行信用以担保、抵押、客户信誉为基础，应收账款以商品或劳务的交易为基础。赊销与收款构成企业整个经营活动系统中的一个子系统。从某种意义上讲，当赊销出去的商品通过收款最终变成企业的货币资金时，才真正称得上销售活动的完成。

所以，在实行赊销的企业，加强对应收账款的管理是企业的一个核心管理项目。这个时候，5C信用评估法就显得尤为重要。

5C信用评估法是指分析影响信用的5个方面的一种方法。这5个方面英文的第一个字母都是C，所以称为5C评估法。这5个方面是：品质（Calibre）、能力（Capability）、资本（Capital）、抵押（Collateral）和经销商经济环境（Circumstance）。

品质是指经销商的信誉，即履行偿债义务的可能性。企业必须设法了解经销商过去的付款记录，看其是否具有按期如数付款的一贯做法，与其他供货企业的关系是否良好，是否愿意尽最大努力来归还贷款。这种道德因素经常被视为评价经销商信用的首要条件。

王军是某企业的经销商。在15年的合作中，王军从没有拖欠过该企业一分钱的货款，总是按企业的要求及时支付货款。王军良好的品质使企业给他的信用额度不断上升，从20万元增长到300万元。由于信用额度上升，他的生意也越做越大，从一个小的经销商成长为年销售上亿元的超级经销商。

经销商经济环境是指可能影响经销商付款能力的经济环境。如经济不景气、经销商的分销商的欠款、其他厂家改为现款现货等，都会影响经销商的付款能力。

江门经销商张某原来是当地的一个大户，属于流通性经销商，销售网络覆盖大半个广东省。张某经营初期，大多数厂家为了迅速扩展分销网络，大多采用赊销的方式，张某的发展也非常迅速，经过5年的发展，张某的月销售额就达到了6 000多万元。但是，张某常常采用的分销方式是以低于市场价的价格进行抛售，虽然销量大，但最后一结算，却是亏本买卖。如他在抛售某产品时，当时市场价是每件200元，而他抛售的价格为196元，中间每件4元的差价常常找厂家补贴。刚开始，厂家为了建立网络，往往暗地里给予补偿。但是，随着厂家的渠道下沉，这种大流通的经销商往往是窜货大王。于是，厂家开始拒绝给予补贴。但是，张某的经营思路已经根深蒂固，无法改变，导致亏损越来越大。几年后，大部分厂家采用了现款现货的方式，十几个厂家纷纷要求他归还应收账款。追款动作快的厂家要到了货款，但后来的厂家要款时，该经销商已无力偿还。最后，厂家联合起来将他告上了法庭。

现在厂家一般都是现款现货，经销商的应收账款很少。对于有些行业的经销商，如果还存在应收账款的情况，也应该有所控制，采取一定的措施对应收账款进行管理。应收账款管理是企业或厂家的一件很重要的工作，甚至比完成销售任务更重要。