经销商冲突的原因有多种，主要包括资源稀缺、感知差异、决策领域有分歧、目标不一致、信息不对称、角色对立等。

1．资源稀缺

渠道成员为了实现各自的目标，在一些重要资源的分配上产生了分歧，形成冲突。

某区域有一新建的大型连锁超市。这种类型的超市将是某企业所生产的产品的主要分销渠道。企业为了直接掌控这一重要零售渠道，准备与该连锁超市签订直供协议。而同时，在该区域该企业有一经销商也希望向超市供货。在厂商和经销商争夺同一零售商的过程中，冲突便产生了。

2．感知差异

感知是指人对外部刺激进行选择和解释的过程。然而，感知刺激的方式通常与客观现实有显著差异。

某硬木地板制造商印制了自认为精美的四色宣传册以展示其产品在豪华家居中的功用。这些册子原打算发给光顾地板商店的顾客，向其展示地板的质量、美观度及使用范围。数以千计的宣传册连同要展示的地板送达到一个经销商——一个大型的家具零售中心。可经销商认为是废纸一堆，占用了宝贵的空间，非但没有拿出这些册子，反而将大部分册子压成用于装退货的纸盒包装材料。当地板制造商了解到这种情况后，便与经销商发生了激烈冲突。

3．决策领域有分歧

不管是以明确的方式还是以含蓄的方式，营销渠道成员都会为自己争取一片独享的决策领域。当触及“谁有权决策，作何决策”的问题时，便会引发冲突。

价格决策是个典型的例子。许多经销商，尤其是当大型连锁超市成为经销商时，往往认为价格决策属于它们的决策领域，而有的制造商则认为它们才有定价权。

某大型连锁超市是某食品企业的经销商。该超市推出了该企业某种食品的促销活动，其促销价格大大低于该区域的二批商的进货价，导致大批二批商将原有从该市经销商处进的货退回，从该超市大量购买该产品。最后，该种畅销食品的价格体系混乱，销量急剧下降，引起厂商与经销商的冲突。

4．目标不一致

厂家和经销商各有自己的目标，当这些目标不一致时，就会产生冲突。实际上，厂家与经销商的目标经常不一致。

衡阳有一日化经销商，同时经销多种品牌的洗发露产品。该经销商的目标是增加销量，提高利润，卖出哪个品牌的洗发露都无所谓。而对于某品牌的厂家来说，自己品牌产品的销量和市场占有率决定其生死存亡，其品牌销售观与经销商有着天壤之别。当该厂家的销售人员发现这位经销商无视其品牌时，立即给予该经销商警告，要求其积极推荐该品牌的产品，否则将取消其经销商资格。

5．信息不对称

经销商往往出于自身的利益考虑，向制造商反馈一些对自己有利的信息。例如，夸大市场疲软的程度，以掩盖自身在促销不力方面的责任，或把责任归结为产品质量等因素。同时，经销商也常常抱怨厂家不重视他们的意见，或不能及时做出反应，不能采取有效的措施。

6．角色对立

角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中，就是任一渠道成员都要实现一系列他应该实现的任务。例如，厂家应该向经销商提供广泛的经营协助及促销支持。反之，经销商也应该严格按照厂商的要求——分销区域、分销价格、全品项销售等来经营。如果某一方偏离其既定角色，如经销商不按厂家要求的市场指导价格销售，冲突就产生了。

企业要了解冲突的原因，并针对资源稀缺、感知差异、决策领域有分歧、目标不一致、信息不对称、角色对立等每种原因，找到解决办法，尽量减少渠道的冲突。