对厂家来讲，只有在零售终端完成的销售才是销售的最终实现。对销售人员来讲，经销商零售终端做得好，销售目标完成得就好。因此，对零售终端的规范和管理是经销商销售工作中最基础的工作内容，也是销售力最基本的体现。

由于销售工作的特殊性，终端销售代表70%以上的工作是在办公室以外进行的，经销商很难进行现场监督。同时，终端销售代表日复一日地在固定的零售终端之间巡回，容易产生厌倦情绪以至于丧失工作兴致。一旦经销商对终端销售代表的管理失控，消极怠工、自由散漫的工作作风就会随之生成和蔓延。这不仅会使零售终端管理流于形式，而且会严重影响整个销售团队的工作风气。因此，协助经销商对终端销售代表进行有效管理是零售终端管理中的首要环节。经销商对终端销售代表的管理表现在以下4个方面。

（1）报表管理。运用工作报表追踪终端人员的工作情况，是规范终端销售代表行为的一种行之有效的方法。严格的报表制度，可以使终端销售代表产生压力，督促他们克服惰性，使终端人员做事有目标、有计划、有规则。主要报表有：经销商直供网点一览表、销售代表直供网点拜访日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等。

（2）人才培养。一方面，加强岗前、岗中培训，增强终端销售代表的责任感和成就感，放手独立工作；另一方面，厂家销售人员应与经销商的终端销售代表协同拜访，并给予其理论和实践的指导，发现问题及时解决，使终端销售代表的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。这种培养同时可以增进厂家销售人员对经销商终端人员各方面工作情况的了解，并且对制定经销商销售代表的培训计划有不可忽视的作用。

（3）终端监督。厂家销售人员要定期、不定期地走访市场，对市场情况做客观的记录、评估，并公布结果。终端市场检查的结果，直接反映了终端人员的工作情况。同时，建立健全竞争激励机制。对于成绩突出的人员，要充分肯定成绩，并鼓励他们向更高的目标冲击；对于成绩一般的人员，厂家销售人员既要帮助经销商改进工作方法，还要督促他们更加努力地工作；对那些完全丧失工作热情、应付工作的人员，要向经销商建议辞退。

（4）终端协调。厂家销售人员应告诉经销商重视终端销售代表所反映的问题，摸清情况后尽力解决，这样既可体现终端人员的价值，增强归属感、认同感，又可提高其工作积极性，同时也可鼓励他们更深入、全面地思考问题，培养自信心。经销商拥有一套完善的终端人员管理制度，通过它来约束终端销售代表的行为，终端管理的首要环节才能有所保证。终端销售代表对零售终端网络的管理，可采取以下3个步骤进行。

第一步，终端分级。根据各终端所处位置、营业面积、社区经济条件、营业额、知名度等情况，把个人所管辖区域内的零售终端进行分级。各方面条件最好的为A类终端，至少要占终端总数的1/5，作为工作重点。条件一般的为B类终端，至少要占终端总数的1/3，作为工作次重点。其余为C类终端。

第二步，合理确定拜访周期。根据终端类别设置拜访周期，突出重要的少数，提高工作效率。A类终端每周至少拜访一次，B类终端每两周至少拜访一次，C类终端每月至少拜访一次。

第三步，明确目标、具体任务。单纯的终端工作不像商业销售工作那样，可以根据销售量和回款额的多少来直观地评价，但这并不说明终端工作就没有标准可循。一个优秀的终端销售代表应该明确自己的工作目标。例如，每天拜访多少家终端，每家的产品陈列要做到哪种水平，各类终端产品铺货率要达到多少，等等。每日总结自己的工作，评价目标完成情况，不断积累经验，提高工作能力。

销售管理就是数字管理！所以，销售报表是区域经理管理销售队伍的重要工具。区域经理要养成良好的习惯——天天看报表，并通过报表找出问题和成绩，实施管理。