如果通过依靠给零售商返利来提高零售商的积极性，那还要业务员干什么？如果每一场特价促销活动都需要给零售商补差，那经销商如何盈利？

在销售提成制的薪酬制度下，业务员是不愿意控制返利和补差的。因为，返利是经销商老板出，与业务员没有关系，通过给零售商更多的返利可以提高自己的销量，从而获得更多的销售提成；补差也是经销商老板出，通过积极给零售商补差，业务员可以搞好与零售商的关系，让其多拿货。

因此，要控制返利与补差，首先必须改变薪酬制度，将销售提成制改为利润分红制。同时，将返利与补差作为业务员的费用，从业务员创造的利润中扣除。只有这样，经销商老板才能高枕无忧。

经销商如何减少给零售商的返利与补差？如何将返利与补差降为零？

返利与补差占现代渠道总费用的5%左右。返利与补差由谁承担？这也是现代渠道中一个很重要的问题。由厂家承担吗？可能会，但更可能不会！由经销商承担吗？如果由经销商承担，最后发现这些返利与补差很难控制，会侵占经销商的经营利润。怎么办？最合适的承担者还是业务员！

先说说补差。

补差，又称为经销商给零售商的库存补差，或者叫扣补，是经销商在给卖场做特价促销活动时，对零售商现有的库存商品（按照原有进货价）进行的差价补偿。

那么，经销商怎么给零售商补差呢？这里面很有学问，选择怎样进行补差，受以下 4 个因素的影响。

1．经销商的业务员懂不懂？如果业务员不懂补差政策与不同补差方案所带来的不同效果那怎么谈？零售商怎么说怎么做，业务员就只能照单全收。

2．经销商经营的品牌大不大？品牌大才有议价权。

3．会不会谈判？这个要看经销商业务员的谈判水平，谈得好就按你的方案来，谈得不好，零售商凭什么听你的？

4．客情关系好不好？如果客情关系好，而且零售商觉得划算，就会按你的建议来。如果你和零售商关系一般，零售商当然要以自身的利益为先。

库存补差的金额确定后，接下来就是怎么补的问题了，这也是很有讲究的。是用货补还是从货款中扣除？你觉得怎么补对自己最有利呢？

关于库存补差的问题，你明白了吗？降低库存补差不是简单的请客送礼就能做到的，说到底还是需要懂点专业知识的。

接下来再来谈谈返利。

这里所说的返利，是经销商给零售商的返利，包括经销商给现代渠道和传统渠道的返利。这里着重讲经销商给现代渠道的返利，因为经销商给传统渠道的返利，多是经销商主动的、自愿的、有目的的，如把某个传统零售商从竞争对手处挖过来而给予的额外返利。而现代渠道的返利，多数是现代渠道强加给经销商的、被动的。因此，需要业务员通过有效的谈判尽量减少给现代渠道的返利。

零售商给现代渠道的返利，有以下两种。

一是有条件返利。有条件返利是指零售商在某一特定时间内实现一定销售额，或完成一定销售数量、达到一定效果等，在有前提的情况下，由经销商给付的返利扣点。有条件返利是机动的，如果零售商没有达到指定条件，经销商可以不给返利。

二是无条件返利。无条件返利是指不论销售额多少（或其他条件完成如何）都一定要给的返利，属于硬性支付指标。按照惯例，零售商与供应商（指经销商和厂家）谈全年总合同时，双方会制定一个“目标销售额”。零售商将按照“目标销售额”乘以一个百分比来收取返利或称促销服务费，不论在这一年中实际销售额是否真正达到了目标销售额。也就是说，不管你全年任务是否完成，零售商都会按照目标销售额将返利扣除，这就是无条件返利。

作为经销商的业务员，在与零售商进行返利谈判时，要控制返利总额不得超过一定的百分比，如5%，尽量降低无条件返利百分比，用有挑战的、有条件的返利来交换。

顺便说一句，即使是现在，也有很多经销商的卖场合同返利是由经销商自己出的，这样，3%的合同返利与业务员没有一毛钱关系，业务员只关心卖一件产品赚多少钱。当合同返利由业务员负责后，业务员想不想把3%变成2%甚至1.8%？库存补差也一样，如果库存补差的费用由业务员负责，那么业务员会不会想办法做到尽量少补或不补差？

最后，作为经销商老板，在控制返利和库存补差时要做到两点，以进一步减少不合规的返利和补差。

一是针对库存补差，在与零售商对账时，要冲减发生的差价，零售商必须提供相应的原始对账单。

二是针对返利，要标清返利率、对应销售额和销售期间，必须有明文约定返利条款的知会函或合同。