厂商共赢委员会由经销商顾问委员会演化而来，新蓝海咨询结合经销商顾问委员会的优势与不足，进行优化，创造性地提出了厂商共赢委员会的新概念。

伯特·罗森布罗姆（Bert Rosenbloom）认为，经销商顾问委员会是“发现渠道成员需求与问题”的一种好的组织形式。目前，在国外有许多公司采用。如：Anheuser-Busch公司(世界上最大的啤酒生产商)、Caterpillar公司（挖掘设备行业巨人）等，另外，中国的日化公司立白也采用了类似的组织。

新蓝海认为，成立厂商共赢委员会必须围绕这三个关键点：必须以企业经销商为主体；必须建立在自愿原则基础上；必须以谋取和增进厂商共赢为宗旨。

1、“有限理性”理论

根据美国心理学家，卡内基梅隆大学知名教授赫伯特·亚历山大·西蒙（Herbert Alexander Simon，1916年6月15日－2001年2月9日）的“有限理性”理论，西蒙认为现实生活中作为管理者或决策者的人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”的“管理人”。在实际决策中，“有限理性”表现为：决策者无法寻找到全部备选方案，也无法完全预测全部备选方案的后果，还不具有一套明确的、完全一致的偏好体系，以使它能在多种多样的决策环境中选择最优的决策方案。

西蒙的管理理论关注的焦点，正是人的社会行为的理性方面与非理性方面的界限，它是关于意识理性和有限理性的一种独特理论——是关于那些因缺乏寻找最优的才智而转向寻求满意的人类行为的理论。

这个理论告诉我们，理性决策是有限的，如果厂家单方面进行决策，将承担较大不确定性带来的决策风险。另外，任何决策者都希望制定最优方案，但是这可能是天方夜谭，只有尽可能找到更多方满意的而不是最优方案。厂商共赢委员会通过群策群力，双方代表共同参与，形成不一定是最优的但却是令厂商双方满意的方案。

2、企业决策类型

企业的决策按照内容，可分为程序化决策和非程序化决策。

程序化决策，就是那些带有常规性、反复性的例行决策，可以制定出一套例行程序来处理的决策。比如，为普通顾客的订货单标价，办公用品的订购，有病职工的工资安排等等。

非程序化决策，则是指对那些过去尚未发生过，或其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或其作用十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理的决策。比如，某公司决定在以前没有经营过的国家里建立盈利组织的决策，新产品的研制与发展决策等等。但是这两类决策很难绝对分清楚，它们之间没有明显的分界线，只是像光谱一样的连续统一体。

成立厂商共赢委员会，主要是帮助企业进行非程序化的决策，比如开发什么类型的新产品，产品如何定价，何时上市等等。经销商比企业更加贴近终端市场消费者，他们每日与消费者打交道，从事终端销售的工作。对消费者需求的了解也更多，他们的意见有助于减少决策失误。另外，企业决策最终需要经销商在市场执行，经销商参与决策可以减少经销商对厂家政策的抵触，有利于企业决策更好地执行下去。

3、决策的目的和形式

西蒙认为，企业在制订计划和对策时，不能只考虑“攫取利润”这一目标，必须统筹兼顾，瞻前顾后，争取若干个相互矛盾的目标一同实现。其决策理论以“有限度的合理性”而不是“最大限度的利润”为前提，应采用“符合要求”的原则。这一理论的典型例子有“分享市场”、“适当利润”、“公平价格”。

在决策方式上，他主张群体决策。群体参加决策的优点是，群体成员不会同时犯同样的错误。可以避免决策的失误。群体参加决策可将问题分成若干部分、分别交给专家处理，从而加速问题的解决和提高解决的质量。由于他“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”，西蒙在1978年获得诺贝尔经济学奖。

厂家和经销商都追求利润最大化，而两方利益本身就存在一定的冲突。厂商共赢委员会由厂家和经销商代表各组成，充分考虑厂家和经销商的利益，追求在可实行情况下，厂家和经销商实现共赢，而不是厂家单方面考虑自身的利益最大化。同时，我们建立这种群体决策方式，降低决策风险，也为决策执行打下良好的基础。

4、渠道沟通方式作用

香港城市大学市场营销系教授周南老师等的研究也表明，企业采用非强制性的正式沟通策略，会降低合作伙伴感知的渠道冲突，同时增大合作伙伴对双方合作的满意度。

综上所述，厂商共赢委员会，是厂家快速而及时了解经销商需求和问题的最佳途径，经过厂商共赢委员会讨论通过而出台的厂家销售政策、新产品，会大大激发经销商的销售热情，让广大经销商真正感受到有自己的组织。同时，也防止厂家出台的政策和新产品出现严重的错误。