在过去这么多年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，而娃哈哈有可能是其中的一个。这种“恰巧”却绝非巧合、偶然。娃哈哈产品几乎覆盖了中国的每一个乡镇。

在激烈的市场竞争中，与娃哈哈交过手的品牌有无数个，其一一溃败的原因并非因为娃哈哈有多强大，而正是因为娃哈哈这遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络。强大的销售渠道是娃哈哈成功的关键。

中国市场广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大。这对于娃哈哈来说，其对区域的控制便显得更为困难。而其中最让娃哈哈感到头痛的问题之一，便是各区域市场之间的窜货。

如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差数倍。娃哈哈在这三省的销量各有不同，为了运作市场，娃哈哈总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁出现，一度使娃哈哈陷入困境。

案例中以渠道占强的娃哈哈不可避免的也遇到了窜货问题，其董事长宗庆后亲自下市场管理窜货，并调整了组织架构，在销售部之外成立了一个专门的机构来督查窜货现象，这样的治理经过实践证明是行之有效的。

宗庆后亲自带领其各地的营销经理到市场行走，第一要看的便是商品上的编号。一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。

为了彻底解决窜货问题，娃哈哈严格分配和控制各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。娃哈哈还成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处窜货的经销商，其处罚之严为中国业界少有。

如同娃哈哈一样，许多企业往往是以销售为重点，对于销售部的依赖程度非常大，同时企业的销售人员有着相当大的权力，如铺市、陈列、理货、促销、促销人员的培训与管理、业务员的管理与监督等等，甚至于窜货的管理也包含在内。

这么多纷繁复杂的工作，企业适当的授权于销售人员对于提高销量，保证回款是有利的，但也会引起一系列问题：

1．销售人员自由支配时间长，缺乏现场监督。

销售人员在企业内部时间少，大部分时间在市场上奔波，而且往往是单兵作战，靠个人支配的时间长。如果销售人员自觉性差、或没有销售积极性，便会出现在旅店睡懒觉，不用心工作，甚至不在所负责的销售区域内。

2．仅仅依靠上级对下级进行监督，容易产生包庇行为。

对于工作能力较差，市场工作没有做好的下级销售人员，只要下级销售人员在上级销售人员巡访的过程中，表现积极，表面工作出色，往往也会原谅其工作的失职。

3．市场问题难以迅速反应上来。

市场出现问题后，往往只有销售人员容易察觉，而又往往出现在自己所管辖的区域。由于报喜不报忧的心理作用，销售人员通常会掩盖问题，不会将问题迅速反应上来。

4．由销售人员控制的费用越来越多。

随着各种连锁超市的出现，进场费、条码费、陈列费等销售费用名目繁多，企业很难制定同一的费用标准，往往依赖销售人员个人的能力来确定各种费用。对于费用的真实性和有效性，如果没有一个专门的部门来审查，往往会给企业造成很大的损失。

5．窜货管理越来越难。

原有企业的组织架构为在总经理领导下，下设市场部、销售部等，没有一个专门处理窜货的部门。在这种组织架构下,经销商发生窜货后，没有一个专门的部门来处理窜货事件,往往是由销售部的销售人员处理。这样，销售人员往往陷入了不断的处理经销商之间的窜货纠纷中。

很多市场窜货都与市场管理人员相关，要么是前期调查不透，要么是后期市场监管不力，还要防止市场人员的技术性窜货。如果按照传统的组织架构，销售人员管理得了窜货，显然其它工作很难再有时间和精力投入了。

对于企业来说，设立市场督察部十分必要。许多企业也成立了这样的部门或队伍，如雅芳、娃哈哈。以加强渠道的日常监控，了解和反馈各渠道之间的动态和信息，确定引起窜货的主要根源和潜在隐患，及时识别真正具有破坏性的恶性窜货，相应地调整渠道管理的策略和方法，在冲突未发生之前予以控制，防患于未然。