经销商保持库存的目的有三：一是为了保持销售过程的连续性；二是分摊订货费用，三是快速满足用户订货需求。厂家把产品卖给经销商，所有权发生了转移，但并没实现真正意义上的销售，厂家需帮助经销商再次销售。正如消化不良会影响其他器官的正常工作一样，如果经销商的仓库积压了一些不健康的库存，就会产生一系列的问题。

梅明平老师总结了库存管理不当的如下危害，并给出了合理库存的方法，帮助厂家更好地降低风险。

1、会导致经销商的资金占用成本增加，滋生窜货现象，最终客户的订单不能按时交付的现象越来越严重，客户满意度下降；

2、会导致库容压力增加并且仓库管理成本增加；

3、如果厂家承诺给经销商的质保期是从产品销售后的那一时间算起，一定时间内厂家免费提供维修，那么经销商的质保期会因渠道库存积压大打折扣。

1、订货分级制度

从厂家的角度看，并不是所有经销商的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他们有的是一般经销商，有的是重要经销商，有的是关键经销商，而且关键经销商的比例大约占 20%，却实现了 80%的销量。因此厂家应根据一定标准将经销商进行ABC分类，对于不同的经销商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理。

如对于C类经销商的订货实行满足管理，对于B类经销商的订货进行充分管理，对

于A类经销商的订货实现完美管理，这样就可以通过管住A类经销商和B类经销商来减少变异概率；在供应短缺时，可以优先确保A类经销商的订货。

2、缩短提前期，实行外包服务

一般来说，订货提前期越短，订量越准确。根据 Wal-Mart 的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%，如果提前16周进货，则需求预测的误差为20%，如果在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，同时通过多频度小数量联合送货方式，实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低。

使用外包服务，如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营，这样经销商就无须从同一个厂家那里一次性大批订货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用，但只要所节省的费用比额外的费用大，这种方法还是值得应用的。

3、规避短缺情况下的博弈行为

面临供应不足时，厂家可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止经销商为了获得更多的供应而夸大订购量。

通用汽车公司长期以来都是这样做的，现在很多大公司，也开始采用这种方法。在供不应求时，经销商对供应商的供应情况缺乏了解，博弈的程度就很容易加剧。与经销商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻经销商的忧虑，从而在一定程度上可以防止他们参与博弈。但是，共享这些信息并不能完全解决问题，如果供应商厂家在销售旺季来临之前帮助经销商做好订货工作，他们就能更好地设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求。

4、参考历史资料，适当减量修正，分批发送

供应商根据历史资料和当前环境分析，适当削减订货量，同时为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，这样，在不增加成本的前提下，也能够保证订货的满足。换句话说，在每个周期里，零售商如果订货使得现有库存提高到同样的固定水平的话，则生产厂商所看到的订货常常正好等于零售商所看到的用户需求。因此，生产厂商所看到的订货上的可变性常常正好等于用户需求的可变性。

5、建立战略上的伙伴关系

厂家与经销商在战略上形成伙伴关系中，就能够分享供应链内的信息和库存被管理的方式。