企业选择经销商的过程，就好比找对象结婚，选择适合自己的经销商是关键，一定要结合企业的综合实力等各种综合因素分析决策。之前的文章中我们谈到了选择经销商时需要考察的六大方面，这只是为企业粗略地勾勒出“潜在合格”的经销商，真正要选择哪一家还要根据“入选标准”进一步确定。

而除了“进入”前的评估，在经销商选择后的动态评估也是不可忽视的，要建立一个良好的经销商体系，这两步评估工作都需要厂家加以重视。

实践中我们发现，“经营能力”和“市场信誉度”是甄别“入选”经销商的两个最重要维度，对这两个维度进行细化，分别按权重和加权总分，给每个潜在发展的经销商打分，从而找出目标发展对象。

经营能力和市场信誉度可细化成以下指标：

说明：权重按公司对标准项重要性由低至高，从0.0-1.0计分；评分是指对A经销商或B经销商等潜在经销商，在各标准项中（横轴和纵轴）的相应得分，按-4到4由低到高给予评分。加权分是权重与评分的乘积。 

按照以上甄别标准，通过经销商矩阵图，对各个经销商按加权平均分，可以在坐标上划分出A、B、C、D四类。从中确立我们重点发展经销商，如下图）：

A类：经销商合法守信、市场口碑好、信誉度高、账务良性循环、经营能力强大，发展目标明确，主动窜货可能性小，是可持续经营的。这类经销商属高价值的合作者，是厂家可长期合作逐步升级的经销商，须重点发展。 

采取的政策是：可以考虑给予一定的信用额度，如拿30万的货，同期只需付20万的货款，10万即作为信用额。 

B类：经营能力稍弱，但信誉度较高，窜货可能性小，是厂家可信赖的合作者，是重点扶植对象。 

采取的政策：厂家应多给予支持和指导性帮助，可派销售代表帮助其一道开发市场，提高其经营能力和信心，同时可适当放宽信用账期或适当降低最低进货额。 

C类：此类经销商经营能力强，但信誉度较低，窜货可能性较大，与这类经销商合作有一定的风险，须按代理政策严加监督和控制。在渠道初建时，因凭其强大的分销能力，会提高我们的市场占有率，故此类经销商也可作适当比例的发展。　 

采取的政策：尽量做到现款现货，但由于此类经销商经营能力强，其对厂家的讨价还价能力或控制能力强，想做到现款交易可能会有一定难度。退一步的做法就是：每月结清大宗货款，少量货款可欠。对于拖欠货款也要控制在一定的范围内，特别是对无正当理由或特殊原因，连续两个月拖欠货款，并在前两个月已提出警告而无效者，第三个月应停止向其供货，并采取其它方式催要货款。 

D类：此经销商经营能力弱，信誉度又低，主动窜货可能性较大，对于这样的经销商应尽量避免与其合作。否则，可能会出现大量货款无法回笼的情况，造成经营风险，既可能无法实现销售目标，还可能会影响公司的声誉。　 

采取的政策：先款后货，笔笔结清，绝无拖欠。

动态评估经销商是经销商管理的重要内容，是经销商选择后的重要工作，绝不能忽视，厂家可据此反思过去和展望未来。厂家若忽略对经销商的动态评估，就难以掌控经销商，渠道问题难以发现，厂家会处于被动地位，最终会被经销商牵着鼻子走；而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。忽视对经销商的动态评估是厂家的大忌，甚至是致命伤害。

目前许多厂家对经销商的动态评估往往只注重产品的销量和回款，虽然这是动态评估经销商的重要指标，但不能是唯一指标，因为这样掩盖了一些企业看不到的问题，如经销商的库存、窜货问题。厂家的款回了，但产品可能在经销商的仓库卖不出去，也可能是经销商大量窜货的结果。经销商要在行业中站住脚，要实现自身目标，最为重要的一点是要达到可接受的评估水平，动态评估是帮助经销商提高绩效、同时实现厂家的渠道增值的重要方式。