提升利润，降低成本，是每一个经销商都密切关注的事情，毕竟这关乎到自身经济利益。成本分为显性成本和隐性成本，经销商往往不会忽略显性成本，因为显性成本是能直截了当通过数据体现的，但隐性成本却很难感知到。在每年度收支计划中，隐性成本往往是造成入不敷出的主要原因。

客情维护费用就是隐性成本中很重要的一块。在中国，人情交往很多时候是建立在金钱的基础上的。经销商往往会感慨道：做经销商就是在做人情。

那么，如何控制客情维护费用呢？

01.对厂家要玩真的

厂商关系一直是经销商最头疼的问题，厂家强势压货、厂家砍掉经销商、厂家又罚款了等等问题屡见不鲜。经销商对厂家只能采取讨好的方式维持良好的关系，甚至厂家业务员过来了也要聆听他们的“指手画脚”。然而，结果又怎样呢？该罚还会罚，该砍还会砍，之前的卑躬屈膝在利益面前什么都不是。其实，可以换位思考一下，厂家需要的到底是什么样的经销商呢？

厂家需要的是能够真正给他们打出品牌效应的经销商，为他们赚钱的经销商，相比于一点蝇头小利，厂家更看重经销商的实力。试想一下，如果年年销售额在厂家经销商中都首屈一指，那么厂家一定会非常青睐你。

经销商除了要练好内功，对厂家的视察人员也要维护有度。有的厂家很少会经常性的派人员进行视察工作，但也有一些厂家会为了表现对经销商的“关爱”而不断骚扰经销商。对于这样的厂家，经销商一定要把握尺度，千万不要惯出毛病。的确，请客吃饭，饭桌上谈事情已经成为中国商业化的一种固定模式了，但经销商一定要看准人，把握度才行。

另外，当厂家在遇到重大事件时，需要帮助时，经销商要主动站出来，为厂家分忧解难，战场上的战友情是最牢固的朋友情。这些动真格的可要比客情牢固的多。

02.对二批要软硬兼施

送货不要钱，还要给别人搬到指定地点，最难受的还要看别人脸色，卖你的货是给你面子，活生生的一个搬运工。但是部分经销商却玩弄二批商于股掌之中，做的轻松自在，正好和上面说的相反。要想经销商要想在这方面改善，关键是“软硬兼施”。

经销商对二批商的管理，其目标是摊弱合风纪险，提高合作收益，得到二批商提供尽可能的功能性支持。从这三大目标开始，可以把二批商管理办法归纳为硬性管理与软性管理两个层面。

硬性管理方面的一点举措：

产品管理：经销商要做到挟产品以令二批，要具备名牌流通产品和利润型产品的产品综合管理能力。名牌产品、尽可能是大流通产品，这个不看利润，看的是对二批下边终端的上层力。高利润产品，就要做到让分销商感到可想而知。产品是实行经销商与二批商合作的纽带，是调动二批和管理二批的基础。所以，对二批商的管理，首先要落实到产品上来。

合作关系管理：经销商经过产品对地带内的分销商数量施行掌控，不把鸡蛋放在一个篮子里，既能够分摊风险，也能够占领更多的资金、仓储物流、渠道网络资源。这个操作也存在风险，规避风险的一个管用法子就是分产品分二批商销行，既能够占领商业资源，又能够防范未然。

返利扼制管理：最常见的二批商管理法子之一，就是利润结算形式落后化。经过利润这个小辫子给二批商戴上了个紧箍咒。

流程与制度管理：随着市场经济的快速成熟，经销商与二批商的合作也应当愈发规范化，这种规范化就体如今双边合作的制度与流程上。山东的一个经销商，定期与其二批商开展联谊会展，从制度上解决了管理问题，虽然一起始操作很难，但终极的结果达成达二批商的认可。当一种仪式用制度的形式固定下来，逐渐的便会形成一种文化。有了文化的圈子，就管用区隔于别的经销商“临时喊人式”的聚聚，也就增强了彼此的紧急感。

分销网络管理：一点有能力和有意愿做深度分销的经销商，在生产厂家的支持下施行渠道下沉，经过大量人力的导入，实行了对二批商渠道网络的走访与服务。

软性管理方面的一点举措：

人情管理：地带内的经销商与二批商做的都是地带型商业，在固定的地带内就更讲究人情与关系。

系统服务管理：经销商为二批商提供更加深化的服务，提供更多的升值服务，定然能够实行对二批商更管用地管理。

黑格咨询认为，在某种意义上，与其说是你在管理二批商，不如说你能施展出多大的能力来调动和服务二批商。最大的关键不在二批商，而在于自身的综合能力。

对于经销商而言，二批商的管理是一个动态的话题，每一种管理办法都可能管用，也可能只是权时管用。接合自身情况，多个角度的尝试与实践，是得到高效管理办法的最佳途径。