现状与后果

1．经销商没有月度返利，只有年度返利。但考核员工却按照月度考核，导致员工考核与经销商考核的周期不匹配，员工无法在月度对经销商施加销售压力，大大降低了员工管理经销商的效率。

2．经销商没有任何返利，厂家与经销商只是简单的买卖关系，就像零售商和顾客的关系那么简单——买卖关系。请问，零售商能够管理顾客吗？

3．在返利大小的设计中，大部分企业都研究过竞争对手的返利水平，但很少有企业研究经销商的整体收入来源，导致企业给经销商的返利过小，经销商不重视企业的返利，返利就失去了控制和激励经销商的作用。例如，经销商的收益来自两个部分：批零差+返利。如果经销商的批零差为15%，而企业的返利只有1%，1%相对于15%而言，经销商感兴趣吗？

4．几十年来，大部分企业只采用一种返利方式——按销量多少进行返利，即销量越多返利越多。这种返利方式一定会导致大经销商逐渐“吃掉”小经销商，最终厂家被极个别大的经销商所控制，而这就是分销渠道崩溃的前兆。

5．返利应该在产品价格设计时就要考虑进去。但大部分厂家在确定产品价格时，没有考虑到经销商的返利，导致销售总监无法制定有吸引力的返利政策。

6．返利只起到激励作用，而没有起到控制经销商经营行为的作用。例如，企业创业初期，经销商大都只经营厂家一个品牌，使厂家实现了快速发展。但是，随着经销商逐渐增加多个品牌，忠诚度越来越低，而返利却没有对经销商区别对待，全心全意只做厂家一个品牌的经销商与做多个品牌的经销商返利水平是一样的，导致一心一意的经销商越来越少，企业后继乏力。