现状与后果

1．公司自成立之日起，已经20多年了，还是那一批老的经销商，几乎没有发展新的经销商。而这一批老的经销商除了忠诚度较高外，大部分都“小富即安”，没有原来的创业激情，导致公司的销量节节下滑，老板心急如焚，却苦于没有方法。

2．大部分经销商都是和公司一起成长起来的，他们从小做到大，原先都只做一个品牌。现在，这些经销商都有了一定的实力，接了好几个品牌在做，甚至还有竞品。他们的翅膀硬了，也不再听公司的话了，甚至开始抱怨公司，有的甚至威胁说不干了！导致公司老板越来越郁闷——怎么变成这样了呢？究竟是什么地方出了问题？

3．经销商在厂家面前越来越“牛”，甚至一些做得比较差的经销商，也不分青红皂白地抱怨、指责厂家，导致厂家底气不足，管理越来越难。怎么变成这样了呢？

案例：帮老板打天下的经销商

某牙刷企业自建立以来一直发展得很顺利，尤其刚开始时，总经理庞大兵亲自挂帅，招聘了一批很优秀的经销商。正是由于这一批经销商的鼎力相助，才使得企业有了稳健的发展。

十多年后，企业的发展速度开始放慢，销售额一直得不到提升。通过分析发现，企业的经销商网络还是在刚开始那几年发展起来的，销售区域还是刚开始发展的那几个区域，十多年来，企业几乎没有招聘新的经销商，企业的销量主要还是靠那几个老的经销商在支撑和“唱戏”。结果导致：

—这些经销商和老板的感情越来越铁。

—压货、完成销量总是这些经销商冲在前面。

—由于产生了优越感，他们总在不断地找厂家要额外政策。

—企业对于他们的违规行为睁一只眼闭一只眼。

—他们对企业的销售政策总是指指点点。

—新的经销商总是发展不起来。

—销售总监的存活期越来越短，到现在只有3个月。

庞大兵的企业为什么会出现以上的情况呢？我们应该如何规避这种类似的情况发生？

销售总监作为企业经销商管理政策的代表，应清醒地认识到评价经销商的重要性。但可悲的是，目前定期对经销商进行评价的企业少之又少，通过评价对经销商网络质量进行提升的企业就更少，其结果是网络质量越来越差，企业销量节节下滑，严重者导致企业就此一蹶不振！要改变这些情况，销售总监应该对经销商实施绩效管理，通过绩效考评，让经销商知道自己的经营状况，并通过优胜劣汰机制给予经销商销售的压力。所以，经销商的绩效评估同企业内部的员工工作评估一样重要。